【アセッサー養成講座】面談演習編 第1回

今回は、アセッサー養成講座の「面談演習編」第1回となります。
「面談演習編」では、一対一の面談から人の特性を見極めるために、どのような点に着目していくべきなのかについて解説をしていきます。

今回は、ヒューマンアセスメントで実施される面談演習の中でも、「ロールプレイ方式の面談」について詳しく解説をしていきます。「ロールプレイ方式の面談」は、状況や役割を与えることによって受講者が全力を出し切る状況を作れるため、面談演習の中でも採用率が高い演習になります。

一対一の面談から人の特性を見極める

ヒューマンアセスメントで行われている面談演習の種類

現在、ヒューマンアセスメントで行われている面談（一対一の対話）は主に以下の4種類です。

面談演習（ロールプレイ）

役割を与えてロールプレイを行います。例えば、受講者が上司、アセッサーが部下の役割を設定し、受講者の部下育成や折衝などにかかわる能力を引き出し、評価を行います。我々の場合、管理者登用、リーダー育成のアセスメントがほとんどですので、上司と部下に分かれたロールプレイがほとんどです。ただし、若い層に対しては、顧客からのクレームに対応するロールプレイ、上司を説得するロールプレイを行うときもあります。

背景面接（インタビュー）

担当している仕事、仕事上の課題、自分が認識している強みと弱み、これまでの成功体験や成長体験などをインタビューします。現状の仕事を聞くことによって、その人が演習中「なぜそういった判断をしたのか」「なぜそういった行動を取ったのか」の手がかりを得ることができます。また、一般論でなく、一人ひとりの仕事内容に見合った、より踏み込んだフィードバックやレポートの作成を行うことに役立てることができます。

フィードバック面談

ヒューマンアセスメントの最後のセッションでは、受講者は自己内省を行って自分の能力特性を再認識してもらいますが、アセッサーはどう見たのか、どういった評価をしたのか、これをフィードバックします。受講者は、自分自己認識に加え、アセッサーからのフィードバックを聞き、より客観的に「自分」を把握してもらいます。また、今後の成長に向けて、「本当に取り組むべきこと」を見極めてもらいます。

組織の実態を掴むための「情報収集面談」

インシデントプロセス演習と言っていますが、受講者がコンサルタント、アセッサーがクライアントになり、「経営改善に関する提言」を行うために面談を行う場合もあります。情報を持たない段階で演習が始まり、受講者は「質問」を繰り出すことによって組織に関する情報を入手します。「仮説」「洞察」を有効に使える人は、鋭い質問を行い、提言に有能な情報を入手できますが、「何でも情報を欲しがる人」は的が絞れず、短時間では有能な情報を得ることは出来ません。

ロールプレイとインタビューの違い

人の特性を見極め、所定の能力を評価するために日常的に使っている演習は、「面談演習（ロールプレイ）」「背景面接（インタビュー）」です。その違いについて以下に説明します。

ロールプレイ方式の面談
その状況、その役になり切って、その場で能力を発揮してもらう面談です。
（例）上司になり切って、部下の動機づけや育成をしてもらう
（例）反論を唱える部下に対し、説得してもらう

インタビュー形式の面談
自分のことを語る面談です。自分の仕事、課題、夢、強みや弱みなど、自分について語ってもらう。十分に準備し、自分をよりよく演出しようという動機が働きます。能力があることを「証明する」面談ともいえます。

本人の特性を見極めたり、能力を評価したりするには、全力を出してもらうこと、本音を語ってもらうことが必要です。「インタビュー形式の面談」は、手軽にできるというメリットがありますが、ただ相手の状況をインタビューするだけなので「本気を出す」「全力でやる」にはなりづらく、能力の評価を行うには無理があるといえます。例えば、２０分のインタビューを通じて受講者の「説得力」「感受性」「育成力」などを正しく評価することは困難です。

ヒューマンアセスメントでは、状況や役割を与えることによって受講者が全力を出し切る状況を作れるため、「ロールプレイ方式の面談」が多く採用されています。「ロールプレイ方式の面談」のメリットは、もうひとつ、アセッサーが自由に相手を揺さぶれることができることにあります。
（例）アセッサーは部下役になり切り、怒りの感情爆発を相手にぶつけることが出来ます
（例）アセッサーは怒ったり、悲しんだり、黙ったり、相手を揺さぶることできます

ヒューマンアセスメントは、様々な演習を行い、様々な角度から見ていくので、「ロールプレイ」が実施できますが、「ロールプレイ」を行うには「何故行うのか」といった大義が必要になります。一般的に、人事部の採用面談、人材紹介会社が登録人材の特性を把握する面談などでは、「インタビュー」方式を採用しています。

ロールプレイ方式の面談について

ロールプレイ方式の面談の部下育成面談ケース

ヒューマンアセスメントで行われている、もっとも一般的なロールプレイ方式の部下育成面談のケースを紹介します。

部下→自分←上司　板挟み状態

自由に行動したい部下を支援したいが、細かく行動をコントロールしようとする上司がいる、部下と上司との板挟みになっている状況です。部下を支援しようとすると、自分が不利になる状況を作ります。

部下―部下←自分　部下を通じて部下を指導する

部下の指導が上手くできない「チーフ社員」に対する育成指導面談です。自信がない、困難から逃げがちなチーフ社員に対して指導を行います。いろいろ試みるが上手くいかない、自分の思い通りに人が動かない状況を作ります。

部下←自分←上司　理不尽な方針を説得する

上司から言われた理不尽な方針（理に適わない方針）を部下に伝え、理解を求めます。「部下が希望した部署への異動ができない」「顧客対応よりも売り上げ重視」といったことを部下に説得しなければならない状況を作ります。

部下→（部下）→　自分　部下と部下の軋轢を解決

直接の上司（チーフ社員）と考え方が合わない部下が、上司をとばして直接自分のところに相談がきたという状況。例えば、「自分はもっと新しいことにチャレンジしたいのに、上司が保守的で何もやらしてくれない」といった不満が出される状況。単なる「行司役」になるのでなく、部下の挑戦心を活かしていく指導・支援が必要。同時に、チーフ社員への気遣いや指導も必要な状況を作る。

何も制約がない中での「部下育成」「部下指導」は簡単です。支援したいけど会社方針と異なる、支援したいけど自分の権限を越えている、支援したいけど自分が不利になってしまう、といった二律背反の状況を作り、受講者の行動を見ます。様々な基軸がある中、受講者が「会社方針」「上司の意向」「会社の利益」「会社の秩序」「部下の夢・期待」どれを優先させるのかを見極めます。

ロールプレイ方式の面談の進め方

ロールプレイ方式の面談（部下育成面談）は１０分程度で実施しています。主な要領は以下の通りです。

１．役割と設定状況
受講者が上司役、アセッサーが部下役となります。部下が困っている状況を設定し、面談を始めます。

２．アセッサーの使命
受講者の精神的な余裕をなくす状況を作り、受講者から本音の自分を引き出す、受講者の持っている個性を引き出す、強み弱みを明らかにする、といったことをやります。「反発」「感情爆発」「沈黙」「意気消沈」といった様々な場面を作って、少し揺さぶって、受講者の仮面を剥がしていきます。素の自分を出してもらいます。

３．受講者の仮面を取る
ヒューマンアセスメントでの受講者は、よりよい評価を得ようとするため、十分に準備を行い、「傾聴」「動機づけ」「寄り添い」を意識的に行ってきます。何度も言っている通り、アセッサーは「普段から身についているもの」か「その場で演じているものか」の峻別を行っていきます。

受講者の個人特性・個性を引き出す

前項で述べた通り、受講者は「理想的な上司」を演じようとします。アセッサーは、普段はどういった行動をしているか、どういったことが習慣として定着しているか、を見極めていきます。そのために行うことは以下2つのことです。

受講者を余裕のない状況に追い込む

余裕があると、「どういう行動を取ればいいのか」模範的な行動を考えながら行動してしまいます。いわゆる「本心にない行動＝演技」となるので、精神的に余裕のない状況を作っていきます。具体的には、「あれっ」「えっ」となるような返答、質問、態度を取ることです。例えば、「趣味は何？」と聞かれてアセッサーが「能面打ちです」と答えれば受講者は内心驚くでしょう。また、受講者は厳しい質問に対して「かわす」「切り返す」「曖昧にする」といった言動を取りがちです。そのとき、それを許さず、最後まで突っ込んで問い続け、「言質」を取ることです。

ＳＴＡＲのＳ（状況）を次々と変えていく

Ｓ（状況）を設定し、Ｔ（意図）、Ａ（行動）、Ｒ（結果）を引き出します。例としては、下記のようなことです。

• 急に怒りだす
• 急に落ち込む
• 急に黙り込む
• 急に羽目を外し、会社や顧客の批判をし始める

アセッサーは喜怒哀楽の場面を次々に作り出し、反応行動を引き出します。場面によって受講者の行動は様々です。共感する人しない人、本音を出す人隠す人、はっきり言う人そうでない人、それぞれです。また、能力の限界まで引き出すには、アセッサーの圧力も強くなります。アセッサーは、意地悪をしているのでなく、限界を引き出そうとしているのです。

繰り返しになりますが、人は余裕がなくなった時、初めてその人の「本性」「個性」が出てきます。だからといって、水をかけるわけにはいかず、圧迫面談をし続けるわけにもいかず、場面の変化を与え続けることで相手から自分を着飾る余裕を奪うことによって、本音・本心を出してもらいます。

特定の行動とその解釈の例

面談演習で表れる受講者の行動と、その解釈の例は以下のようになります。

頷く行為

相手が話し終わる前に頷く　⇒　話の内容で頷いているのでない、気持ちを受け取って頷いている
相手が話し終わってから頷く　⇒　話の内容を聞き、理解したうえで頷いている
相手が話している間、頷き続ける　⇒　惰性でやっている可能性が高く、内容も気持ちにもコミットメントしていない
相手の目を見て頷く　⇒　「聞いているよ」というメッセージを返信している、相手への配慮がある

相手との距離・姿勢の取り方

相手に近づいていく　⇒　相手に興味がある、警戒心がない
直立不動の姿勢　⇒　規律正しい、相手に隙を見せない
のけぞっている　⇒　相手に対する配慮や敬意に乏しい
腕を組んでいる　⇒　自分を防衛している、「さあ、かかってこい」という意思表示
落ち着きがない　⇒　圧力がかかっている、かなり緊張している

※ポイント
相手との距離が近い人：警戒心がない、親和性が高い、やや鈍感、同調・同感しがち
相手との距離が遠い人：警戒心がある、自分の領域を確保する、気難しい、自他分離

メモを取る行為

メモを取って相手を見ない　⇒　心の余裕がない、自分の基軸がない。相手発言を手掛かりに答えを出そうとしている
大事なところだけをメモを取る　⇒　「相手の言葉」を引用しながら巧みに説得する。いい加減なことは言わない、事実に基づいて発言する
メモを取らない　⇒　自分の言いたいことをいう

※ポイント
相手発言のメモを取る人：事実ベースで考え、事実ベースで語る
相手発言のメモを取らない人：自分の感性で考え、自分の感性で語る

目線の位置

相手から目を離さない　⇒　真剣、全力で聞くし、全力で伝える。相手からのメッセージを一言も漏らさず受け止めようとしている
相手の目を見ない　⇒　相手の感情面には関心が薄い、コンテンツ（意味）だけを受け取ろうとしている
たまに目を見る　⇒　自分の言うことが伝わったか、相手の真意はどこにあるのだろうか、確認するときに相手見る人が多い
発言している時に目を見る　⇒　発信の強い人に多い。自分の言いたいことを言うとき、相手の受け取り方を確認しながら伝えている
話を聞いている時に目を見る　⇒　受信の強い人に多い。相手からのメッセージ（意味・感情）を正しく受け止めようとしている

発言後の反応

非常に速い　⇒　相手発言を真剣に聞いていない、咀嚼する前に反応している
やや遅い　⇒　相手発言を咀嚼したうえで、返答しようとしている
非常に遅い　⇒　相手発言を咀嚼しようとしているが、相手の配慮はない。相手を待たす、会話の空白を作る
無表情　⇒　自分の感情をまったく出さない、相手へのサービス精神がない
無表情、やや首を傾げる　⇒　相手へのサービス精神がない、自分の真意は表れている。納得は出来ないが、それを口頭で伝えない

その場しのぎの発言、真意と異なる発言の見分け方

グループ討議でも触れましたが、アセスメントだから、自分が評価されるから、普段はそうしないけど、真意ではないけど、発言してしまうことがあります。いわゆる「その場しのぎの発言」「真意と異なる発言」をどう峻別するかについて説明します。

よくある発言	対応例
君を応援したい	いいえ、結構です（断る） 会社の方針と異なりますが、いいんですか？ 具体的には何をしてくれるのですか
一緒にやっていきたい	いいえ、結構です（断る） いやです、何故だかわかりますか？ 何を一緒にやるのですか？
君の言うことはよくわかる	何が分かったのですか？ 私が本当にやりたいことがわかりますか？ 分かってどうするのですか？
君の行動を高く評価する	いいえ、結構です（断る） 評価されて私に良いことがあるのですか？ 昇格、昇給があるということですか？
会社を変えていこう	いやです、何故だかわかりますか？ 何をどう変えるのですか 会社から目を付けられますよ
僕にも経験があるよ	別に私には関係がありません だから何ですか？ 共感を誘いたいのですか？古いやり方で

「その場しのぎの発言」「真意と異なる発言」と思われる発言に遭遇したら、

• ネガティブな反応をして緊張感を高める
• 一歩踏み込んだ、具体的な解答を求める
• それをすることによって不利になる環境を作る（部下と会社と板挟みなる）

圧力をかけても、自分の発言に責任を持ち、一貫した行動が取れるかどうかを確認します。

ロールプレイ方式の面談の例

部下育成面談では、どんなやり取りが行われるか、実際に紹介したいと思います。以下、架空の例ですが、言動記録を作りました。

１．状況
部下の佐藤君は、営業成績は素晴らしいが、販売する商品に大きな偏りがある。好きなものは売るが、そうでないものは売らない。まして、知名度の低い新製品は「売れる」という確信が持てるまでは手を付けないでいる。こういった佐藤君の行動に対し、行動変容を求めるべき面談を行う。

２．アセッサーの役割
様々な状況を設定し、行動を引き出す。評価を行うのに有用な情報を引き出す。

３．面談の言動記録

言動記録の整理から受講者のプロファイリングへ

言動記録の整理から受講者のプロファイリングを行うには以下のプロセスで進めます。

１．言動記録をＳＴＡＲの枠組みで整理する

Ｓ	Ｔ	Ａ	Ｒ
関係が出来ていない時
反論されたとき
強い感情反発が来たとき
厳しい質問を受けたとき
相手が黙り込んだとき
悩みを吐露されたとき
相手が意気消沈したとき

２．Ｔを整理し、何を意図した行動が多かったか、関心はどこに向かうかを見極める
例）部下を説得することに関心があった、部下を理解することに関心があった

３．Ａを整理し、どんな行動が多かったか、コミュニケーションの特徴を見極める
例）上司然とした力強い発言が多かった、理屈っぽい話し方であった

４．Ｒを整理し、意図に対して個々の行動がどれだけ効果があったか、スキルの多寡について見極める
例）動機づけは上手かった、説得上手だった、相手との距離を縮められなかった

そして、得られた情報をまとめます。

部下育成面談を通じてやりたかったこと	（例）上司の意向を忠実に部下に伝えること
こだわっていた点、関心が向いたところ	関心は（　　　）に向いていた
態度や発言の特徴	（　　　）行動が目立った （　　　）が口癖だった
良かった点	（　　　）的であった （　　　）な姿勢は持ち味である
不足していた点	（　　　）は甘くなっていた （　　　）は大きく不足していた

まとめた情報から、人物像（仮説）に落とし込みます。

コミュニケーションスタイル	感情中心、理屈中心、上下関係、対等関係
部下育成のスタイル	教示型、支援型、激励型、統制型、威厳型
アプローチ	技巧的、直接的、操作的、嘆願的、命令的
奥底に見えた信念や価値観	組織に忠実、規律重視、自由奔放、個性重視、人間尊重

人事からよく言われること

課長昇格アセスメントのとき、「パワハラしない人を選んでください」「ストレスに強い人を選んでください」「やめない人を選んでください」「リーダーになれそうな人を選んでください」などとよく言われます。将来の行動について正確に予測できるはずがありません。しかし、習慣化された行動様式やヒューマンエラーの出方をより細かく押さえることで、「こういった点には注意したい」「こういった恐れがある」などと、ある程度の予測はできます。ただし、ロールプレイによる面談でかなり「ストレス」をかけていく必要があります。実施する側は、受講者に「意図」をきちんと説明し、十分なフィードバックを行う必要があると思います。

ロールプレイ方式の面談でわかったこと

私は、ロールプレイ方式の面談演習を２０年以上実施していますが、「わかったこと」「気がついたこと」を以下に紹介したいと思います。

「部下の育成」を最大の使命と認識する者はいない

大切なものの順番は、「会社の方針」「会社の秩序」「会社の利益」「チームの和」が続き、「部下の育成」はその下になっています。まずは、自分の保身で精一杯です。組織の業績を高めるため、業務遂行上の技術指導は行っていますが、部下の職業人生を考えている上司はきわめて少ないのが実情です。

部下育成の能力ってなんだろうか？つくづく思っている

部下育成はマインド（意識）であり、技量と言っても「状況」「相手」によって異なるものではないかと思います。部下育成のマインドがあっても、部下が育たないケースも少なくありません。ヒューマンアセスメントを通じて、「どういったスタイルの部下育成を行うか」ということはわかります。私は、部下育成は以下の行動特性を見ています。
自分の活躍ＶＳ部下の活躍 　どっちに比重が置かれるか
会社の職責ＶＳ部下の夢・希望　どっちに比重が置かれるか
部下＝仲間、部下＝人財、部下＝資源　どう位置付けているか

パワーハラスメントをしやすい人

ゴリゴリに自分を押し出す人は、みんなから嫌がられますが、パワーハラスメントにはなりづらいと思います。なぜなら、まわりが警戒するからです。むじろ、一見穏やかな人のほうがパワハラになりやすいと思います。

・操作的な人
柔和な態度から言葉巧みに相手を唱導し、いつの間にかやらされている。
反論しても真正面から対峙せず、もっともらしいことを言ってごまかしてしまう。

・お節介が過ぎる人
「あなたのため」といって自分の価値から良かれと思うことを押し付けてくる。
人はそれぞれ違うということをわかっていない。同調や同感を求めてくる。

・上司が天才過ぎる人
上司は先の先まで見えており、組織の将来像を描いている。だけど、感覚的な表現や抽象表現が多く、言っていることがさっぱりわからない。部下に期待していろいろ要求してくるが、何をしていいのかわからない。

次回に向けて

今回は、ロールプレイ方式の面談について解説を行いました。ロールプレイ方式の面談では、場面の変化を与え続けることで、受講者に対して自分を着飾る余裕を奪いながら実施していく必要があり、アセッサーの技量が問われる演習となります。

次回は、インタビュー方式の面談について解説を行っていきます。